球隊的考核周期短，每一場、每個賽季都會有的詳盡績效報告；第三，職業(yè)球隊越來越國際化，老板可能是個俄國人，教練可能是個波蘭人，隊員哪兒的人都有。這與全球化大背景下的企業(yè)運營非常吻合�！�
如何選對領(lǐng)導(dǎo)
在希丁克執(zhí)教期間，韓國國家隊沒有特知名的大腕，他卻在接手韓國足球隊18個月之后把韓國隊帶進世界杯16強，實現(xiàn)了韓國人48年未曾實現(xiàn)的夢想，之后又殺入世界杯四強。他是如何做到的？
希丁克執(zhí)教韓國隊之前，韓國足球界有一種固有的觀念，只起用在技術(shù)上打得好的球員擔當教練，強調(diào)的是足球在技術(shù)上的優(yōu)劣。希丁克在分析了韓國足球隊伍的現(xiàn)狀后則發(fā)現(xiàn)，韓國足球的技術(shù)比起西方那些強國，有差距，但差距并不大。相反，在體力上的差距卻十分明顯。因此，希丁克特別強調(diào)體力是比賽的基礎(chǔ)和根本。他不顧韓國足球界一些傳統(tǒng)勢力的非難，堅持把提高體力作為第一要義、組織訓(xùn)練。每次訓(xùn)練或進行熱身賽，他都會按照場上位置選拔不同年齡段的2～3人參賽，通過不間斷競爭優(yōu)勝劣汰。
當然，其過程也并非一帆風順。據(jù)說，他的“地獄式訓(xùn)練”一開始讓韓國球員難以承受。很多專家、媒體也站出來，公開反對希丁克教練的訓(xùn)練方式，認為這種體能訓(xùn)練根本不符合韓國球員的體質(zhì)，甚至有可能會危及球員的身體健康，公開警告希丁克：“不要把歐洲的那一套照搬到韓國來！”在執(zhí)教9個月后，希丁克發(fā)現(xiàn)，韓國的隊員在對關(guān)鍵球的處理上有非常明顯的長幼尊卑意識，即使年輕球員站在更好的位置，傳球者也習(xí)慣于把球傳給更年長的球員，年輕球員對此還毫無怨言。這種“美德”在希丁克看來是韓國隊與其他歐美強隊相抗衡的最大障礙。于是，希丁克開始了他的“手術(shù)”：
他首先把韓國隊里5名27歲以上的隊員找來，讓他們親自“授權(quán)”給年輕隊員，使后者可以放心地在比賽中把球傳給位置更佳的年輕隊員。在訓(xùn)練中，希丁克還頗有心計地讓隊員們戴上帽子和頭巾，降低隊員之間的辨識度，從而更有利于球員在傳球時從比賽本身進行思考。平時私下相處時，希丁克還讓年輕隊員直呼老隊員的名字，強調(diào)隊員之間的平等。一開始，他的這些舉措并沒有帶來明顯的業(yè)績提升，為此，他遭受了很多非議。他近乎執(zhí)拗地堅持他的理念，最終，眾所周知，他成功了！
建立做事的機制，依靠“法”治而非人治，重用有實力的人才，重視基礎(chǔ)培養(yǎng)。其實，希丁克的這些管理理念與很多優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)營理念都是不謀而合的。
比如，在三星看來，產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)之于企業(yè)，就相當于體力之于足球運動。所以，三星長期以來都特別注重產(chǎn)品的質(zhì)量管理，也舍得花大價錢建立強大的研發(fā)隊伍進軍高科技領(lǐng)域，一直強調(diào)“人才為本、質(zhì)量為主、技術(shù)領(lǐng)先”。據(jù)說，韓國的新世界百貨受希丁克的
啟發(fā)，還特意把原來以工作年限為標準選拔“服務(wù)講師”的老規(guī)矩改成了“有能力者優(yōu)先”新做法。
“競爭越是殘酷，領(lǐng)導(dǎo)力越重要。好的教練與好的CEO都是一將難求。一個教練的經(jīng)歷和氣質(zhì)是否與一個球隊相匹配，是董事會在選人時需要著重考慮的問題�！庇庙n踐教授在“足球與我們——綠茵場上看管理”活動中的這句話來闡釋希丁克這樣的領(lǐng)導(dǎo)型人才的價值再合適不過。
人才權(quán)衡術(shù)
亞里士多德曾經(jīng)闡釋過“潛能”(potentiality)。他認為世界萬物的變化過程就是一種從潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的過程。亞里士多德認為“潛能”這個詞有3種涵義：
1、可能：例如跑步者可能停止下來，靜 坐者可能進行移動；
2、能力：包括“能作用于他物”、“能被他物作用”，以及“不能受他物作用”；
3、可能和能力的融合：例如木頭有能力、也有可能成為木雕像，但是在還不是實際存在的雕像時，木頭就是潛能；再如一粒埋在土壤里的紅檜種 子，在適當環(huán)境下，它有能力、也有可能成為神木，因此種 子就是所謂的潛能，而紅檜樹木則是現(xiàn)實。
套用亞里士多德的這一理論到企業(yè)的人才管理，任何人都有可能或不可能成為關(guān)鍵人才，那些有可能成為但還沒有實際成為關(guān)鍵人才的人是企業(yè)需要特別關(guān)照的
A級人才。好的領(lǐng)導(dǎo)人，總是懂得如何甄別A級人才，并通過設(shè)立做事的機制讓A級人才發(fā)揮更大的潛能。
據(jù)說，希丁克非常嚴厲。在選拔隊員時，他從不考量隊員的學(xué)歷及人際關(guān)系，只選拔那些在賽場上具有實力的球員。凡是在球場上打得好的，例如前鋒安貞煥，門將李云在，他就大膽地加以利用。
有研究表明，在一些很復(fù)雜的工作中，占員工總數(shù)1%的最優(yōu)秀員工的績效往往比普通員工高出127%；明星級的計算機程序員的生產(chǎn)力則是普遍程序員的8倍；前1%最優(yōu)秀的投資人創(chuàng)造的投資回報是普通投資人的5到10倍。相較于A級人才，這類已經(jīng)將較多潛能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的明星員工更加難管理。在足球運動中，亦是如此。
明星球員的血液里都流淌著強烈的英雄主義基因，他們喜歡解決問題而不是取悅教練或老板；他們討厭繁文縟節(jié)和官僚主義，他們藐視層級制度，他們很容易產(chǎn)生厭倦；他們對不真誠的敷衍非常敏感，并且反應(yīng)過激。明星球員與教練的沖突在足球界是家常便飯，希丁克也同樣不能幸免，他和韓國足球名將崔龍洙的沖突可謂眾所周知。
前倫敦商學(xué)院院長勞拉·泰森（LauraTyson）給出的建議是：“企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須幫助明星員工認識到，他們的聰明并不意味著他們能做任何事，他們很可能高估了自己在其他領(lǐng)域里的能力。領(lǐng)導(dǎo)人有必要讓自己的明星員工看到，自己是有能力幫助他們更好合作的�！痹谇驁錾希６】颂貏e強調(diào)整體意識，注重隊員彼此間的協(xié)同作戰(zhàn)，從不過分強調(diào)個人的力量，他不斷給隊員植入“你可以做到”的自信心，讓所有隊員在所有比賽中都感覺自己是球隊中最棒的隊員，他把勝利總是當作是足球隊全體隊員的勝利。在外界看來，這正是韓國球員能夠相互配合度越來越高，最終以整體力量取得勝利的根本所在。
國外媒體曾經(jīng)報道過一個小故事：原英格蘭國家足球隊教練格倫·霍德爾（GlennHoddle），曾經(jīng)要求他的明星球員戴維·貝克漢姆（DavidBeckham）做一個特定動作，貝克漢姆做不了，也是球員出身的霍德爾當場就說“瞧我的”，接著，霍德爾毫無瑕疵地完成了 這個動作。但是，霍德爾這一舉動使他失去了人心：別的球員將教練霍德爾的行為看做是對貝克漢姆的公然羞辱，他們不想自己也受到如此對待。
在引導(dǎo)明星員工的過程中，領(lǐng)導(dǎo)人同樣需要十分謹慎，避免類似局面的發(fā)生，挫傷明星員工積極性。倫敦商學(xué)院組織行為學(xué)教授羅布·戈菲（RobGoffee）提供了一個非常有效的方法：在聰明員工中挑選一位“內(nèi)應(yīng)”，和他建立聯(lián)系。在戈菲教授看來，這位可以充當內(nèi)應(yīng)的員工能闡釋“他們那個圈子”的文化，并和希望理解這種文化的人分享，其角色有點類似于人類學(xué)家。這樣的“內(nèi)應(yīng)”在空降兵上任之初尤為重要。
企業(yè)以市場價引進的高端“空降兵”，通常會遭遇老資歷員工的嫉妒和排斥。在職業(yè)足球隊里，似乎很難看到類似事情。明星球員的轉(zhuǎn)會費非常透明，一般球員大多都會接受新轉(zhuǎn)入明星球員的高薪酬，并且樂意在比賽中積極配合。差別何在？
據(jù)韓踐教授在活動上的介紹：有一份5年的跟蹤數(shù)據(jù)表明，大多數(shù)明星球員跳槽后變成“流星”，在新球隊失去原有亮度。同時，那些與團隊一起跳槽的明星球員，如果新球隊的資源顯著高于前雇主，則會繼續(xù)呈現(xiàn)卓越的績效�！皢T工的業(yè)績由兩樣?xùn)|西決定：個人才干與組織環(huán)境。企業(yè)最好能夠在決定聘用之前的招聘期就搞清楚所引進的明星人才在什么樣的環(huán)境下才有可能發(fā)揮得好。”
當年，在韓美之戰(zhàn)中韓國足球名將崔龍洙出現(xiàn)明顯失誤后，希丁克就再也沒有給過他上場的機會�！懊鎸Υ笈茀s不太好管理的明星球員，設(shè)定必要的‘上線’和‘底線’是球隊管理的必須。”這是一位評論員對足球運動中明星球員的管理問題做出評論，“所謂‘上線’，可以無限高，真正能留人的說到底是遠大的目標，關(guān)鍵看明星球員的精力和能力有多少；所謂的‘底線’就是，如果明星球員建立自己的非正式組織，而且這種非正式組織已經(jīng)影響到球隊的正常運行，球隊的管理者就一定要‘殺掉’。”希丁克的做法值得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人借鑒。
高壓下如何做決策
在足球運動中，裁判是一種特別需要領(lǐng)導(dǎo)力的工作。對頂級足球裁判而言，在數(shù)百萬甚至上千萬人的注視下做關(guān)鍵決定是家常便飯。這種高壓狀態(tài)與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人做關(guān)鍵決策時的境況非常相似。前文所提的光頭裁判皮耶魯濟·科里納就曾寫過一本書，詳細描述足球場上那些壓力巨大的場面，并且直言：“我的工作有些東西與商界非常類似”。
比如，在1997年國際米蘭對陣尤文圖斯的一場意甲比賽中，邊裁示意進攻隊員沒有越位，因此他判定國際米蘭一粒進球有效。但就在國際米蘭歡聲慶祝、尤文圖斯準備卷土重來之時，科里納無意中聽到邊裁與尤文圖斯隊員理論，發(fā)現(xiàn)邊裁犯了錯�？评锛{推翻了之前的判決——這是一名裁判所能做出的最大膽的決定。而在一場激烈的意乙比賽中，當兩隊的守門員遭到對方球迷的投擲物襲擊時，科里納變通規(guī)則，讓兩隊交換場地，從而確保了守門員的安全和比賽的繼續(xù)進行。
“遵守規(guī)則就意味著尊重。足球運動首先需要尊重比賽，尊重對手，尊重觀眾和尊重裁判。‘尊重’，在足球運動里是個非常關(guān)鍵的詞匯，在商業(yè)中也同樣重要。如果不尊重消費者或競爭對手，你就不會成功。”科里納表示，關(guān)鍵在于營造關(guān)系。在足球場上是與球員的關(guān)系。裁判的最終目標是即使犯錯也能被接受，這意味著得取得球員們的信任。對于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，與員工的關(guān)系同樣很關(guān)鍵。員工不會單純因為你是CEO就認可你。作為CEO，你之所以得到認可，是因為你可以向所有人表明你管理公司的方式是正確的。
選對領(lǐng)導(dǎo)，營造規(guī)則清晰、可見度高的競爭環(huán)境，激勵、培養(yǎng)后備人才，小步快跑，給團隊打造一個“贏的習(xí)慣”。足球如此，管理亦然。
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